人效管理落地的五个挑战和应对方案
时间: 2024-05-01 23:45:52 | 作者: 配件及其他
最近ChatGPT非常火,大家也会想未来AI过来以后,会不会对企业工作的环境都会带来一些变化?生产力会带来一些调整?有很多讨论和探讨,但最终没有答案,人效永远在提升。
疫情的恢复实际上对我们来讲是一个非常好的机遇,你们可以看到经济复苏,也能感受到消费信心在提升,但同时挑战非常大,既有全球通胀的挑战,也有地缘政治,它也会影响到我们现在原材料的采购,成本增加,而且像美国的硅谷银行、瑞士的瑞信都在爆雷,导致现金的流动性也出现问题。
回到企业端我们会发现,在中国消费品行业上市公司中,按行业前30的和后30的企业效能对比分析,之间相差大概30倍,而从美国的上市公司去看,前30与后30之间差距大概也是2-3倍。我们能够正常的看到在过程中,企业的质量非常重要,国外管理发展这么多年,质量相对来讲比较平均。
今年麦肯锡做了一个调研,过去几十年中国的发展速度非常快,我们在谈论下一个中国是谁?
我们得出结论,下一个中国还是中国。下一个中国如果还是中国的话,应该在哪里?关键就在于质量增长,在于我们要把后30部分的企业人效提升上去。
我们在谈人效时,很大程度上是指单位价值内创造的价值是多少,是经济学的价值,而不是人力资源概念。
单位时间内的经济价值的产生,两种方式,一种在固定的工时里如何创造更多价值,像业务增长的业务单元,单位时间内怎么更好地让人员能力或者他的业务Pipeline可以增长,亦或是我在创造同等价值的时候,怎么减少人工,或是利用一些先进的技术,更好地发挥人的效能,推动人员效率的提升。这些都是在人效管理时可以探讨的话题。
一是生产关系,从封建社会、奴隶社会到社会主义社会,本身就是一种人效的提升,生产关系在发生改变。我们从原来的隶属奴隶制到封建社会,再到现在的社会主义社会,大家工作关系在发生改变。其次是技术,从四大发明到现在的工业革命,智能手机到未来AI,这些都是生产工具的提升,也会促进人效提升。再者是生产过程,会有一些新的工艺更加精益。
前段时间我跟一家很大的国际品牌,当他们在做人效项目时问到我,“人效到底怎么去衡量?用什么指标?”
这很重要,但是它是过程指标,如果人效不能最终反映到经济价值上面,它可能是伪命题,我们需要看企业整体的业务环境,如果业务在增长,加上人就可以去提升人效,如果你的业务在下降,回过头就要看共享服务现在做的这些事情有没有价值,虽然对接的服务也在增加,如果成本还是在增加,这个时候更全盘的去思考应不应该接某些服务?
很多时候,过程指标都在改善,但似乎对企业来讲没有任何的改善,因为人效价值衡量最终需要我们回到经济价值的角度,这包括产能、ROI投资回报、工时产生了多少业务价值、工厂能不能利用现有的人产生更多的价值、生产率是不能提升等等,这些人工成本能不能创造更多的业务价值。
整体来讲,我认为所有人效最终反馈到经济价值,我们也需要从经济价值来衡量人效。
我们在做人效项目过程中,大家或多或少有一些问题,普遍来讲有这么五个问题。
第二,人效提升是从哪入手?怎么提升人效?当时在与另外一家企业沟通的时,他向我反馈,“我们就组织效能做了两个月探讨,最后项目不做了。因为最终我们发现这个事情也讲不清楚,做完以后的价值是什么?”
第三个,企业很小,也就几百人,我还要做人效吗?大家对人效的概念是不是大企几千号人的时候才需要做?
第四个,怎么衡量人效?我们大家可以看到,你是人效的第一个问题关联,跟你的出发点有关,到底是哪个部门去做的,应该怎么去衡量这个价值?
最后一个是人效结果怎么不反弹,就像减肥一样,我努力把身体减好了,过了一个月又胖起来了,所以人效如何持续提升?人效提升不是运动式,持续长期的机制也很重要。
我们认为要业务挂帅,需要利润中心或是成本中心相关的负责人。因为只有对业务最终负责,才能对最终的价值产出有认同,才会花心思在这个里面去做这个事儿,否则会变成一种对立。
有些企业会说我们是人力资源牵头做的,而且做的很成功。但实际上如果细看这些成功的企业,人力资源做的非常好,往往是因为他们理解了并代表着CEO的价值,所以本质上来讲是由总公司CEO牵头做成这个事儿,这种情况最常见的,所以一定要业务挂帅。
人力资源需要为此项目提供系统的工具方法,因为人效管理它不是一个粗暴的简单的工作,也不是简单地做一些培训,而是要基于公司未来业务的战略、方向、战斗队形,考虑组织到底应该怎么搭?你的人才应该什么样的人?
如同减肥,不是简单的不吃饭,需要我们考虑整体,要有一个项目规划,要锻炼,要训练,所以在这个项目中,人力资源里面的角色非常关键,我们需要关注公司架构是不是健康、组织是不是健康、哪些地方确实要增加人了、哪些地方应该有新的工作方式出来,以及有什么新技术诞生了,对应公司做调整。这些都是人力资源要去思考的事。
除人力资源之外,财务也很重要,因为一切最终都回归到价值衡量,我们应该关注许多财务数据。
首先,自上而下来讲,要对接业务的发展,清楚公司三年、五年的战略是什么之后才能搭建未来组织,未来的人才队形。反过来,自下而上,每个业务部门自己要能解释和证明你创造什么价值,以及怎么衡量,哪些是关键活动,哪些活动是没有价值的。
另外作为业务部门负责人,你对于现在业界有什么新技术可以在你的职能范围内运用,行业有什么新的动向,都必须得清楚。我们的一家客户,他们发现部门70%的时间都花在低价值的工作上面,我们帮助生成了人效7问,包括你认为你这个部门核心存在的价值是什么、创造什么样的价值等等,回过头来再看看你现在在做的哪些事儿没有意义,而不是一开始就盘多少人,先回过头想一想你的价值创造在哪里,核心工作的价值衡量怎么样,最关键的动作是什么。
人效管理在任何时候都可以做,一些企业规模非常小时,人效关注的就是销售提效,例如盖雅智能排班的工作,针对核心的销售团队,如何更好地发挥和利用他的时间,他们的时间就是价值,问题是pipeline比较少,还是转换率比较低,或是其他,我们要盘这件事情,然后真正帮助企业分析。Pineline比较少,怎么帮他们拓展?转换率很低,抓不到重点,怎么让他抓重点?工作的方式方法有没有改?
一些大型的成熟企业,也有流程冗余,我要从流程上看真正耗时的流程到底是什么?哪些决策需要单独来梳理流程,如何进行流程再造。
我们可以聚焦来看企业里目前最核心的几个业务价值流程,对应客户和价值创造,重新梳理流程。例如生产制造企业的人效很大程度上与工程师、质量管理、供应链等职能相关,因此值得考量有没有新的方式方法去改进。
最终回归来讲,我们需要关注业务现阶段想做什么事情,回过头再来想一想哪里是抓手。所以,人效管理在任何阶段都可以做,但在不同的阶段,具体的业务锚点是什么,我们要思考好,然后再聚焦讨论、拆解人效的话题应该从哪里去入手。
成本中心角度就是节流,如何用更少的人和成本完成同样的工作量,例如我们可以从单位工时的工作量角度出发,看一看售后服务这个岗位,可以查看他的服务单数跟电话量,以及和服务人数比等过程性指标。
同时,这些指标问题也可以关联到利润中心,如何用同样多的人/成本创造更多的收入,我们需要将售后的电话量重新对焦到业务,例如为什么会出现这么多的电话投诉量,回头看电话投诉量是通过什么去驱动的,是产品质量不好,还是其他原因,这件事情要联动去看,这并不是在电话服务中心里面打电话就可以解决的。
所以,成本中心和利润中心不能局限于内部,需要往前走一步,才能更全面、更本质地看待人效衡量这件事。
我们认为有几个重要的关注点,第一个是可视性,要持续监控人效提升各阶段的达成情况;其次是责任化,未达成预期的人效举措责任到人,挖根寻因并改善;其三是工具化,如果想人效长效落地,我们需要固化工具表单/数字化看板等持续衡量人效提升的收益。
麦肯锡以制造业为例,我们将人效提升分为L1-L5五个阶段,建一套可持续的管理体系和机制。
L1要求我们自己去畅想、了解现场,将每个部门的人效进行标记,哪些是人效的重灾区,需要红黄绿灯标记一下,可能调整的空间是什么,并不是所有的红灯就有问题,红灯是拿出来探讨和验证;
L2就要求我们验证、讨论这个数字,如果真的要去提升人效,大概要聚焦在哪几个举措上,每个举措大概会产生多少价值;
体系一旦搭建好之后,每周都与领导一同观察数据,大概数字是什么、现在情况怎么样、哪个部门有红灯、红灯背后的问题在哪,并不是红灯就有问题,红灯是大家拿出来探讨。
这个过程中,本质上是希望大家专注,挖掘没做到的原因和问题在哪里,以及该问题是不是当下紧急要解决的痛点,若不是,那就可以缓一缓。
不同阶段都去深入分析,在这样的一个过程中所有的问题要责任化,各自阐述问题到底是什么、以及如何解答这样一些问题,也需要有长效机制保障,例如有定期的小范围的会、中范围的会、大范围的会去集中探讨。
总之,人效管理这件事情很不容易,是一个很复杂的科学,我们既要想得很周全,因为这一个话题又很敏感,所以我们要保持小范围、中范围、大范围怎么去沟通的机制和方式。