一个极简公式说明如何提升人效

时间: 2024-05-04 08:00:38 |   作者: 配件及其他

  【编者按】：2020年10月16至17日，穆胜博士受环球人力资源智库邀请，在上海为来自全国的60多名高级人力资源管理者（以下简称“HR”）分享了《让HR推动经营像CEO一样思考》的经典重磅课程。这门课程针对高阶HR，几乎每年发布一次，次次均有30%以上的内容更新，力图呈现一种高维的人力资源世界观。而本次已经是自2016年开课以来的第6期，依然精彩纷呈，让学员们大呼过瘾。课程现场，穆胜博士独家首发提升核心人效的原创公式，指出了驱动人效增长的两大方向，通过案例、数据带领HR找到提升企业核心人效的着力点，让诸多HR受益匪浅。以下为重磅内容精选，enjoy~

  管理的过程是线，而经营的过程是非线。互联网时代的平台型组织，企业显然需要走向“人力资源经营”。

  “人力资源经营”就是以人力资源效能为支点，运用更为丰富的创新人力资源实践，去推动经营，影响财报。

  提升核心人效，企业有两个明确的方向：提升人力资源资本化率（CRH）和提升人才密度（DT）。前者体现的是核心人才队伍的整体意愿，后者展现的是核心人才队伍的整体能力。

  管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏

  所以，管理的过程是线，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。

  经营是把资源最大限度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。

  所以，经营的过程是非线，并不是特别需要各司其职完成规定动作，而是需要用一种其他的方式确保交付经营结果。

  从字面上看，“人力资源经营”就是将人力资源最大限度变现为收益的过程。从操作上看，“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点，运用更为丰富的创新人力资源实践，去推动经营，影响财报。

  人力资产基于战略定制的人力资源，已经具备了相对清晰的增值性；

  人力资本与公司和项目业绩绑定的人力资源，人力资源和项目之间有明确的“股权”或“债权”关系，具有最明确的增值性。

  基于这种假设，我们将从人力资源资本化的角度，将人力资源经营的过程分为四个阶段（如图）：

  第一阶段是人力资源的引入，这是人力资源的初步资本化，即通过外包（Outsourcing）或合伙（Partnership）的灵活方式，在用股权等支付杠杆引入优质人才（但不一定让其在册）的同时，将人才与企业初步绑定。

  更激进的企业，还可以直接以投资形式来并购团队。正如图中陡峭曲线显示的，这个环节的操作可以短期见效。

  第二阶段是人力资源的增值，这是人力资本的初次增值，即用企业沉淀的组织知识来提升人才素质，使其匹配企业的各类组织单元。

  第三阶段是项目的激励（投资评估），这是人力资源的再次资本化，即将人才配置进组织单元里，辅以项目式的激励和风控机制，将其锁定为与项目的股权和债权关系。

  第四阶段是项目的赋能（投后管理），这是人力资本的再次增值，即为项目提供人力资源管理解决方案，增加其成功可能性。

  在提升人效上，企业有两个明确的方向。我们将其总结为两个指标，并通过指标的构造来陈述思路：

  人力资源资本化率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。

  什么是“不确定薪酬”呢？不是一般意义上的浮动薪，因为在传统组织模式里，浮动薪一般是按照固定薪的形式发放下去的。

  浮动薪主要指绩效工资和奖金，这两类薪酬主要受绩效考核结果的直接或间接影响。但大量企业都是每个考核周期里“认认真真走过场”，给出相对平均的考核结果。

  笔者设计了一个名为“激励真实指数”的算法，用以计量企业绩效得分的变动部分占总得分的比例。

  经过几十个样本（涉及国企、民企、外企）的计算，没有一点一个样本在该指标上超过5%，这在某种程度上预示着在一个默契区间里“平均给分”慢慢的变成了大量企业的常态，直观来说，60分以上，70分以下，如果要按ABCD来分级，基本都是B级。

  我们所谓的“不确定薪酬”，主要在平台化激励里发生，即员工以对价投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。

  在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但若无法达成目标，这笔钱是会“沉没”的。

  当然，这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象，因为他们从事的更多是创意类工作；而对于非核心人才仓，按照传统激励模式足以覆盖，因为他们从事的更多是标准化工作。

  当我们用人力资源资本化率衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体意愿，对于核心人效有巨大影响。

  道理也很简单，员工“可能沉没的薪酬”与他们的意愿成正比，显然在很大程度上驱动了企业的人效。

  所以，HR为提升核心人效，需要利用一系列股权激励手段，让员工更多地与公司绑定，要么是绑定在公司整体，要么是绑定在公司的项目里。

  只有把人力资源放入公司和项目，让其形成股权或债权关系，人力资源的“增值性”才有明确保障，才能实现资本化。俗话说，钱在哪里，心在哪里。

  当然，从这类操作的空间上看：公司层面的股权激励受限于公司的市值现状和发展势头，激励对象相对有限；而项目类的股权激励则灵活性更好，不仅激励对象更广，而且还能反哺公司市值，应该是关注的重点。

  人才能力密度（Density of Talent，DT）意味着一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这个指标高，一是代表企业良将如潮，二是代表每个人才的水平都极高。

  其一，什么是人才仓能力总值呢？也就是人才队伍的总战斗力，由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。

  至于能力值如何衡量，不同企业有不同企业的口径，有的直接用素质测评结果，有的使用绩效结果模拟，还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度做综合考虑以形成“能力指数”

  公式里，、、是参数，代表每个人才仓的重要程度，也即是对于业绩的影响程度。

  首先，对于核心人才仓里的人才而言，“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。

  当我们用人才能力密度衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值毫无意义，因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的，应该考核企业的人才能力密度。

  人才能力密度越大，表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，这几乎代表了其人才教育培训系统的强大程度。

  所以，HR为提升核心人效，需要打造强大的人才孵化器，用各种方式提升人才能力。就这个方向来说，正因为人才的潜力是巨大的，HR拥有极大的操作空间，但前提一定是将人才教育培训方向校准到企业的战略方向。

  换句话说，我们对于能力的定义一定是能够支撑业务战略。这也决定了人才孵化器一定是企业“内化”的体系，而不能盲目依赖外包商。

  另外，相对于将人力资源资本化，在人才教育培训上的投入让人力资源变得更有价值，也让这种资本化的操作有了更大的空间。

  提升人力资源资本化率和人才密度，都会提升企业的人效。而面对核心人才仓进行上述两个方面的努力，自然会提升核心人效。从逻辑上说，人才队伍的意愿和能力的增强，必然会带来人效的提升。

  需要说明的是，上面的运算中使用了“”，因为我们能说“人才仓能力总值”在很大程度上决定了企业绩效，但除了这个因素，我们还需要考虑“客观外因”对于绩效的影响。

  编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人

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