一个极简公式说明如何提升人效
时间: 2024-05-04 08:00:38 | 作者: 配件及其他
【编者按】:2020年10月16至17日,穆胜博士受环球人力资源智库邀请,在上海为来自全国的60多名高级人力资源管理者(以下简称“HR”)分享了《让HR推动经营像CEO一样思考》的经典重磅课程。这门课程针对高阶HR,几乎每年发布一次,次次均有30%以上的内容更新,力图呈现一种高维的人力资源世界观。而本次已经是自2016年开课以来的第6期,依然精彩纷呈,让学员们大呼过瘾。课程现场,穆胜博士独家首发提升核心人效的原创公式,指出了驱动人效增长的两大方向,通过案例、数据带领HR找到提升企业核心人效的着力点,让诸多HR受益匪浅。以下为重磅内容精选,enjoy~
管理的过程是线,而经营的过程是非线。互联网时代的平台型组织,企业显然需要走向“人力资源经营”。
“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点,运用更为丰富的创新人力资源实践,去推动经营,影响财报。
提升核心人效,企业有两个明确的方向:提升人力资源资本化率(CRH)和提升人才密度(DT)。前者体现的是核心人才队伍的整体意愿,后者展现的是核心人才队伍的整体能力。
管理是做计划、组织、领导、控制,是制定一定的目标,而后组织资源,再用领导来牵引,用控制来纠偏
所以,管理的过程是线,关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里,显然需要“人力资源管理”。
经营是把资源最大限度变现为收益,再说具体点,就是把资源低价买进来,投入到附加价值的过程,变成产品或服务,再用高价卖出去。
所以,经营的过程是非线,并不是特别需要各司其职完成规定动作,而是需要用一种其他的方式确保交付经营结果。
从字面上看,“人力资源经营”就是将人力资源最大限度变现为收益的过程。从操作上看,“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点,运用更为丰富的创新人力资源实践,去推动经营,影响财报。
人力资产基于战略定制的人力资源,已经具备了相对清晰的增值性;
人力资本与公司和项目业绩绑定的人力资源,人力资源和项目之间有明确的“股权”或“债权”关系,具有最明确的增值性。
基于这种假设,我们将从人力资源资本化的角度,将人力资源经营的过程分为四个阶段(如图):
第一阶段是人力资源的引入,这是人力资源的初步资本化,即通过外包(Outsourcing)或合伙(Partnership)的灵活方式,在用股权等支付杠杆引入优质人才(但不一定让其在册)的同时,将人才与企业初步绑定。
更激进的企业,还可以直接以投资形式来并购团队。正如图中陡峭曲线显示的,这个环节的操作可以短期见效。
第二阶段是人力资源的增值,这是人力资本的初次增值,即用企业沉淀的组织知识来提升人才素质,使其匹配企业的各类组织单元。
第三阶段是项目的激励(投资评估),这是人力资源的再次资本化,即将人才配置进组织单元里,辅以项目式的激励和风控机制,将其锁定为与项目的股权和债权关系。
第四阶段是项目的赋能(投后管理),这是人力资本的再次增值,即为项目提供人力资源管理解决方案,增加其成功可能性。
在提升人效上,企业有两个明确的方向。我们将其总结为两个指标,并通过指标的构造来陈述思路:
人力资源资本化率(Capitalization Rate of Human Resource,CRH)意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比,用以表示人力资源资本化程度。
什么是“不确定薪酬”呢?不是一般意义上的浮动薪,因为在传统组织模式里,浮动薪一般是按照固定薪的形式发放下去的。
浮动薪主要指绩效工资和奖金,这两类薪酬主要受绩效考核结果的直接或间接影响。但大量企业都是每个考核周期里“认认真真走过场”,给出相对平均的考核结果。
笔者设计了一个名为“激励真实指数”的算法,用以计量企业绩效得分的变动部分占总得分的比例。
经过几十个样本(涉及国企、民企、外企)的计算,没有一点一个样本在该指标上超过5%,这在某种程度上预示着在一个默契区间里“平均给分”慢慢的变成了大量企业的常态,直观来说,60分以上,70分以下,如果要按ABCD来分级,基本都是B级。
我们所谓的“不确定薪酬”,主要在平台化激励里发生,即员工以对价投入,有可能“拿不到”的薪酬,主要涉及“本金+投入回报”两个部分,具体包括跟投投入、(随经营业绩波动的)奖金、分红等。
在心理预期上,员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的,但若无法达成目标,这笔钱是会“沉没”的。
当然,这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象,因为他们从事的更多是创意类工作;而对于非核心人才仓,按照传统激励模式足以覆盖,因为他们从事的更多是标准化工作。
当我们用人力资源资本化率衡量核心人才队伍时,这显然表示了核心人才队伍的整体意愿,对于核心人效有巨大影响。
道理也很简单,员工“可能沉没的薪酬”与他们的意愿成正比,显然在很大程度上驱动了企业的人效。
所以,HR为提升核心人效,需要利用一系列股权激励手段,让员工更多地与公司绑定,要么是绑定在公司整体,要么是绑定在公司的项目里。
只有把人力资源放入公司和项目,让其形成股权或债权关系,人力资源的“增值性”才有明确保障,才能实现资本化。俗话说,钱在哪里,心在哪里。
当然,从这类操作的空间上看:公司层面的股权激励受限于公司的市值现状和发展势头,激励对象相对有限;而项目类的股权激励则灵活性更好,不仅激励对象更广,而且还能反哺公司市值,应该是关注的重点。
人才能力密度(Density of Talent,DT)意味着一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力,用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这个指标高,一是代表企业良将如潮,二是代表每个人才的水平都极高。
其一,什么是人才仓能力总值呢?也就是人才队伍的总战斗力,由各个人才仓能力值加总而成,而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。
至于能力值如何衡量,不同企业有不同企业的口径,有的直接用素质测评结果,有的使用绩效结果模拟,还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度做综合考虑以形成“能力指数”
公式里,、、是参数,代表每个人才仓的重要程度,也即是对于业绩的影响程度。
首先,对于核心人才仓里的人才而言,“确定薪酬”只是基础的部分,他们更关心自己的“不确定薪酬”。
当我们用人才能力密度衡量核心人才队伍时,这显然表示了核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值毫无意义,因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的,应该考核企业的人才能力密度。
人才能力密度越大,表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力,这几乎代表了其人才教育培训系统的强大程度。
所以,HR为提升核心人效,需要打造强大的人才孵化器,用各种方式提升人才能力。就这个方向来说,正因为人才的潜力是巨大的,HR拥有极大的操作空间,但前提一定是将人才教育培训方向校准到企业的战略方向。
换句话说,我们对于能力的定义一定是能够支撑业务战略。这也决定了人才孵化器一定是企业“内化”的体系,而不能盲目依赖外包商。
另外,相对于将人力资源资本化,在人才教育培训上的投入让人力资源变得更有价值,也让这种资本化的操作有了更大的空间。
提升人力资源资本化率和人才密度,都会提升企业的人效。而面对核心人才仓进行上述两个方面的努力,自然会提升核心人效。从逻辑上说,人才队伍的意愿和能力的增强,必然会带来人效的提升。
需要说明的是,上面的运算中使用了“”,因为我们能说“人才仓能力总值”在很大程度上决定了企业绩效,但除了这个因素,我们还需要考虑“客观外因”对于绩效的影响。
编者按:本文转载自微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人
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